探索企业管理的实质，与广德所有中小企业共享管理的案例与经验，《广德商会》已连续三期刊载专栏文章。上一期《中小企业生存术的管理解读（一）》从中小企业生存困境的角度，整体介绍了管理的逻辑思维，以及系统性理解管理的重要性（如图1框架所示）。结合我县竹胶板产业现状详细，上期文章还介绍了框架中的一个子系统关于“供应链管理”的方法与案例。供应链管理非常具体也很容易理解，本期续篇我们将往上跳一个台阶，从企业战略的层面包括战略的制定与执行，与中小企业经营者共同探讨关于“战略”的那些事。 在中国，战略一词历史悠久，“战”指战争，“略”指谋略，《孙子兵法》被认为是最早对战略进行全局筹划的著作。因此，中国人对战略一词再熟悉不过了，也攻于谋略，在我们国民经济与社会的各个角落都能找到战略的影子，从国家到地方、到每个市场竞争主体（即企业）甚至每个部门都有相应的三年或五年战略规划。所谓商场如战场，战略在企业管理上一样有用，不过，许多企业经营者常常混淆战略、战术与策略三者的区别。拿打仗来比喻，战略是对于整个战争大局来说的，战术是相对于局部的战斗来说的，而策略就是解决某个战术的方法。 战略重道，策略重法。道对于一个企业而言就是要搞清楚这个企业存在的目的是什么，即在战略上回答好企业要做什么的问题。战术则重在解决点上的问题，例如：如何做好一个产品、如何搞定一个大客户、如何提高一个订单的加工效率等等。策略则是解决企业应该如何做的问题，并将共性的或相似的要素提炼成一般原则的方法。 图1的框架中，“企业战略”就是企业的道，“运营战略”接近于策略，“执行战略”不是战术而是有效管理战略制定与实施的方法。
§ 企业战略 企业战略在管理学教课上的定义一般是指企业为谋求长期生存和发展，在对外部环境和内部资源分析研究的基础上，对企业的目标、经营方向、重大经营方针、实施步骤做出总体性的谋划。但是，在企业实践中，这样的定义对中小企业主来说太晦涩也难以操作。[东方小贷]认为企业战略的本质就是明确企业当前所处的位置，定位好未来的发展方向，并选择恰当的路径到达那里。 笔者就曾遇到过两个中小企业制定战略的实例。其一，一个销售规模500万元单店经营的酒店未来三年希望做到销售规模5000万元连锁经营的酒店，经过外部环境和内部资源分析后决定走授权经营的路，须培育品牌运作、标准化运营两大核心能力。其二，一个年产量10万吨中低档产品的钢铁企业希望做到年产量50万吨且吨钢销售收入达到6000元的企业，同时，选择了第一步提升产能，第二步提升产品品质的路径。这两家企业为自己设立了明确的战略目标，并且后来都实现了！如何制定适合的企业战略，对所有中小企业经营者，笔者有以下几点建议： 1.不能什么都想做 中小企业要有相对长远且明确的定位，即做哪个行业、进入哪个细分市场和面向哪些客户群体，不能过一天算一天，更不能什么都想做。当一个民营企业什么都想做的时候是一个非常危险的信号，什么都想做其实就是没有选择，也没有战略，到头来注定什么都做不好。 经常遇到这样的中小企业主，在初始创业阶段的时候异常专注与勤奋，不用几年就完成了原始积累，企业小有规模后很快遇到了瓶颈，产品质量老是控制不好、产品功能也不能进一步改善、竞争对手越来越多、价格竞争也越演越烈。这时候，他们常常困惑，“这个企业还值不值得做？”，也恰好在这个时候，其他的生意机会或潜在合伙人伸出了橄榄枝，“你现在的经营现状并不乐观，这个机会多好，很多人在这上面赚了大钱！”于是经过一番激烈的思想斗争和权衡之后，他们果断的选择了新的生意。 这种看似深思熟虑实则随机的选择，对中小企业主个人来说一般会出现两种结局：其一，原有生意无法百尺竿头、更进一步，新的生意投资选择正确，但是做了几年又遇到了与老生意相似的困境，或许幸运的又发现了新的投资机会；其二，原有生意停滞不前，由于自己缺乏相关的能力，新的生意失败了，越陷越深甚至影响了原有生意的正常经营。这种短视行为对中小企业主个人影响是小，对整个行业、产业乃至民营经济的影响却事关重大，因为这种盲目阻碍了其他更优秀的竞争对手的前进步伐，让大家都只能停留在产业链低端、残酷的价格竞争阶段，而无法通过运营创新去突破一个个瓶颈，产业升级也随之落空。 看看当代中国最具代表性的民营企业家们，吉利的李书福、联想的柳传志、娃哈哈的宗庆后、新希望的刘永好、华为的任正飞、阿里巴巴的马云，他们的成功无一例外的说明，真正的商机是留给有准备的实干家，而不是机会主义者！企业战略的核心是有所为、有所不为！ 2.要差异化竞争 有了长远且明确的定位之后，中小企业主要清晰的认识到市场是有竞争的，除了少数如两桶油、四大行等这样的巨无霸可以无须顾虑竞争之外，咱们民营企业家可不能奢望通过政策或关系壁垒来获得竞争优势。任何一个有机会的市场都会有竞争对手或潜在的竞争对手，那么为什么客户要购买你的产品或服务，而不是其他人的，这就是差异化竞争需要回答的问题。 战略大师迈克尔.波特关于差异化竞争的论述在企业界影响最为深远，他认为企业可以选择为客户提供不同取向的价值而形成三种类型的差异化竞争战略。 成本领先，即为客户提供整体成本最低的产品。这种价值定位的企业可以通过规模化生产、产业链集聚、精干的供应链管理等手段，取得比竞争对手更低的成本优势。同时，达到高水准的产品质量、有限的产品功能选项、恰当的售后服务，从而将终端客户锁定住。成本领先型的代表性企业有：丰田汽车、沃尔玛超市、戴尔电脑、吉利汽车、华为、京东商城等。 产品领先，即为客户提供性能最佳的产品。这种价值定位的企业会在创新性的产品研发、吸收利用外部技术资源、迅速将研发转化为产品方面建立起领先于竞争对手的优势。客户可以有更多的产品功能选择、更佳的产品体验，同时要支付更大的代价。产品领先型的代表性企业有：苹果公司、3M公司、英特尔、奔驰汽车等，国内还鲜有知名的产品领先型的代表性企业。 客户亲密，即为客户提供最佳的整体解决方案。这种价值定位的企业通过与客户保持紧密的合作关系、全面满足客户的产品与服务需求并能够快速响应、为客户提供高品质的服务建立起独特的竞争优势。客户接受了最佳的整体解决方案、在享受利润的同时就更依赖于这个企业。客户亲密型的代表企业有：IBM、美孚石油、青岛海尔等。 走差异化经营道路对中小企业有深刻的指导意义。在“初创期”中小企业主就应该找准产品锁定的客户价值定位；“成长期”则需要不断检验这种差异化定位，并将这种定位准确的传递给客户；进入“成熟期”后则需要强化支撑这种定位的核心能力建设，并在这些领域加大与竞争对手的差距，从而实现竞争优势所带来的可观回报；从“成熟期”往“衰退期”过渡的时候，中小企业主经营者才会正式考虑是否需要进行二次创业。
§ 运营战略 许多中小企业都有这样的无奈，“我花了很大的代价制定了一份企业战略，很美好也很振奋人心，但大家一阵热情过后，很快就忘记了我的战略，该怎么做还是怎么做，于是这份战略最后只能不了了之。”[东方小贷]认为这种无奈源自于企业战略与企业实际运营之间的脱节，一份美好的企业战略如果没有优秀的运营作为支撑就不可能成功实施，尤其是缺少了“运营战略”这个环节。
1.运营战略是关于企业如何运营的策略 在过去十年为众多各种规模的国企与民企提供管理咨询服务的经历中，笔者发现国内的企业，无论规模大小，他们对运营的关注通常着重考虑战略性，而缺乏策略性部署。这些企业都非常重视通过优秀的运营来降低成本，减少质量缺陷，缩短流程和提高订单完成速度，但这种战术性的考虑并不充分，因为它们只是将重点放在改善业务本身的绩效上。与之相反，我当时美国的同行们在帮助戴尔、苹果、西南航空与通用汽车等优秀企业建立他们独特的运营模式的过程中发现，实现有效运营必须着眼于一种更具战略性的考量，即通过彻底改变运营模式，并使之与企业的差异化价值定位取得协同，从而获得竞争优势。 权威杂志《经济学家》早在2007年就做过一次针对中国与全球其他地区企业的调查，这些接受调研的企业管理者证实了运营战略的重要性。研究发现： 运营战略是企业战略的基本组成部分 § 业绩领先的企业选择对运营战略进行重大调整，来实现企业战略目标。 § 大多数企业在运营战略的重大调整中取得了明显的进步。 运营创新是企业利润增长的源泉 § 大约五分之一的企业已经在它们的行业内实施了运营创新。 § 它们之中，超过一半的企业的增长速度比竞争对手更快。 2.创新是运营战略的灵魂 经历了改革开发三十多年的快速发展，中国整体经济及各行各业正呈现出从“中国制造”往“中国创造”转变的大势，我们广大民营的中小企业经营者应该顺势而为，简单的运营改善是远远不够的，需要更有前瞻性的去构建自己独特的运营模式，从而实现差异化的、可持续的竞争优势。 以下几个例子是大家熟悉的企业，他们均通过其独特的运营模式创新实现了差异化的竞争优势。 戴尔电脑 创造了与众不同的个人电脑直销运营模式，这种模式不同于其竞争对手IBM和康柏采取的为客户提供领先的产品。想购买戴尔电脑的客户只需要登录戴尔网站，根据自己的需求下订单，3-5个工作日内戴尔工厂就会完成部件采购、组装、配送流程将一台崭新的电脑送到客户手中。 这种模式的创新之处在于通过将最好的标准化部件组装成为电脑成品而交付给客户。在节约了上亿元的研发成本的同时，戴尔通过一体化的供应链运营模式将部件供应商与客户订单链接起来，首先，这样能实现在部件采购、组装之前的客户预先支付，并创造出巨大的成本优势；其次，如果特定部件比较昂贵，终端订单流程就会自动提供备选便宜部件，因而也就引导需求从昂贵部件转向较便宜的部件。 京东商城 京东商城成立之初的愿景将电子产品大卖场搬到网络上，以前客户只能到国美、苏宁或家电卖场等实体店购买电脑、彩电、冰箱、洗衣机、小家电，京东商城的出现为客户提供了一个全新的购买渠道。京东商城相对于家电卖场的优势在于价格更实惠，这是互联网相对于实体店的最大优势，因为省掉了高昂的房租成本；相对于淘宝网的优势在于正品保障，因为京东商城卖的商品是他在厂家直接采购的。 京东商城运营模式创新的核心在于，它上市筹集的数十亿美金全部砸到了仓储和物流体系的建设上。现在一、二线城市的客户在京东商城下了一个订单，通常第二天就能收到货物，像广德这样的县级城市的客户也只需要等三四天就能到货，这是隐匿于京东商城漂亮的网站背后的强大物流体系在发挥作用。终端客户能感受到的是价格实惠、品质保障、配送及时、以及越来越多的商品选择。当国美、苏宁这样的传统商家还在比拼家电价格战的时候，京东商城已经开始为客户提供一站式购物平台了，除了家电之外，从日用百货、服装、图书、体育户外到办公用品等一应俱全。所有这些货物，都离不开京东强大的仓储、物流、配送体系。
§ 执行战略 许多中小企业经营者经常把战略失败的原因归罪于企业、团队、员工的执行力差，“我的战略很好，他们没有执行好。”[东方小贷]认为这种观点只看到了事情的表象，类似于推诿，中小企业经营者须认识到“战略执行”应该是一个动态的管理系统，包括战略制定、战略实施与战略管理。 在为众多企业建立战略管理系统的过程中，笔者有以下几个心得体会可以与中小企业经营者分享。 1.避免领导者能力缺失 拿破仑有一句名言：“一头狮子率领一群绵羊，可以打败一只绵羊率领一群狮子”。随着企业的不断成熟，企业领导者的素质也要同步改进和调整，谨防落入战略保守的陷阱，以下是中小企业主常有的心态： “护犊情结”特别容易发生在企业创始人对自己一手创立的企业和品牌的“护犊”心理，由于在这些企业和品牌上面他们投入了太多的心血和精力，任何的改变和调整都会触动他们的神经。 “经营惯性”企业发展到一定阶段后大多都会产生“经验主义”现象，企业经营者以前获得成功的路径成为思考问题最主要的参考，变革和创新逐渐成为一种不可能，而许多发展机遇因为不符合日渐僵化的价值观和流程被一一错过。 “小富即安,小进则满”这种思想在很多中小企业中均有发生，他们在打拼了多年后，获得了一些经济上的成功，再加上各种机构的宣传和夸奖，觉得自己从物质和精神上都已经获得了相当的成就，而且逢人就将自己的成功经历和奋斗历程进行宣讲，很有“忆苦思甜、功成名就”的意气，而对企业的再发展则失去了当初创业时的激情和动力。 2.让合适的人组成团队 中小企业在确定好战略之后的首要任务不是忙着去设计该如何分工、如何去实施、具体要做哪些事情，而是找到合适的人组成一个团队。怎么判断一个人是否合适，两个标准可以参考，首先，大家对企业长远的定位和实现路径能否达成共识，其二，大家的基本价值观能否稳合，所谓道不同不相为谋。 一个战略目标明确的企业就像一台有明确目的地的高速列车，要让合适的人踏上这辆列车，不要让不向往这个目的地的人上车，更不能让他来掌舵，否则这个企业只能在实现目标的途中游离徘徊，抑或是中途改变目的地。 3.战略不是静态的 战略不是一个静态的管理工具，它需要持续的、动态的运转才有生命力。很多企业在制定完战略规划后就束之高阁，仅在年底出一些总结报告，但实际上，市场环境瞬息万变，危机随时出现，它们并不是在每年年底时才会发生。而且企业危机一般也会存在“潜伏期”，如果能够及时发现“危机因子”并加以改进，企业即能及时采取相应的纠正措施。 4.建立战略的评价和控制体系 战略执行过程中目前大多数企业最容易发生的事故是缺乏一套战略运行的评价和控制体系。因为中小企业普遍在信息收集方面能力不强，经营者的决策大部分在“信息不充分”和“不确定的状态”中完成，其决策深深烙上感性行为特征等主观因素的印记。如何避免这种情况，[东方小贷]认为中小企业需逐步建立关于市场、销售、生产、采购、管理等全方位的数据统计流程，并培养自己靠数字说话的管理习惯。建立战略预警机制是另外一个可选项，当公司的战略目标出现“黄灯”或“红灯”警告时，要及时改进，而不要等到既成事实后才作调整和改进。 |
