直面中小企业生存困境，《广德商会》分别于前两期刊载了相关的专栏文章。首篇《解困中小企业融资难，路在何方？》解读了中小企业生存困境之一融资难的来龙去脉，从制度层面、金融行业层面、中小企业微观层面阐述了解困之道，其核心是让市场来决定谁该向广大中小企业提供什么样的融资服务。续篇《中小微企业除了缺钱，还缺什么？》进一步解读了中小企业的生存困境，主要包括缺订单、结款难、劳动力成本高、生产成本高、税负高，又从国际视野、市场、渠道、客户、管理、团队与企业信用七个方面为中小企业提出了如何突破自身障碍的建议。 其实，无论国内还是国外，每年都有成千上万的中小企业倒闭，原因千差万别，有的选错了行业、有的上错了项目、有的搞错了产品、有的丢掉了重要客户、有的失去了政策庇护等等。但是，成功的企业有一个共同点，那就是他们善于管理。管理是一个企业的核心，规模小看老板的管理能力，规模大取决于团队的管理能力。《广德商会》将在今后的专栏中继续与[东方小贷]一起探讨企业管理的实质，与广德所有中小企业共同分享管理的案例与经验，实现共同进步。 以967万户私营企业与3756万户个体工商户为主体的民营企业目前是中国重要的经济支柱，民营企业贡献了全国60%的GDP、65%的发明专利、70%的进出口贸易、80%以上的就业岗位。但是，根据一些调研显示，民营企业的生存环境在近年来总体上有所恶化。前几年，与民营企业界的同仁交流，话题多半集中在企业如何发展、如何做大做强；但从去年下半年起，大家的话题逐步转移到了如何生存；时至今日，更关注的却是2013年年关我将如何度过？不得不引人匪夷所思，为什么民营企业会有如此质的改变？
§ 这个年关如何度过？ 许多民营企业眼下着实面临着严峻的问题，应收款无法回笼、工人工资发不出、固定资产或其他长期投资无法变现、银行贷款批不下来、融资成本高涨、原材料及人工成本水涨船高等等。在这样的艰难时刻，中小企业主可以从以下三个方面有策略地加以应对，避免自乱阵脚。 应对资金链断裂的风险 1.维护企业信用。对于各类到期贷款，中小企业务必做到提前规划、避免逾期、维护良好的信用记录。最近温州闹得沸沸扬扬的庄吉信贷危机，起因庄吉集团因为恐惧中国建设银行不续贷而发生2000万到期贷款还款逾期，被银行列为关注类企业，引来另外7家银行抽贷，债务危机至此发酵。年销售30亿的企业尚且被2000万逾期贷款拖垮，何况中小企业呢？信守承诺是重中之重，，之前可以与银行沟通好续贷条件再做一些短期资金的调剂，哪怕知道银行要抽贷也要还，这样才能为获得其他融资渠道的授信赢得空间。 2.做好坚守或放弃的决策。人的一生中，也有心力交瘁的时候，有时也无须步步前行，可以停住脚步，看看沿途的风景。中小企业主们，你们又何尝不是？累了停下来看看宏观政策、观望观望市场，做一个理性的抉择，未尝不是一个好事。您可以自问一下自己，生意模式能否持续？自己是不是做这个生意的最佳人选？这个生意对其他企业有没有价值？一旦您选择了坚守，要有充分的理由；选择放弃也未尝不可。不要饮鸩止渴，要多听行业专家、同行、其他企业家的判断，果断放弃是更加需要勇气的，放弃并不是当逃兵，而是有序的退出。对于债务即使失去了偿还能力但不能失掉偿还意愿。 克制投资冲动 现在手头还有闲散资金的企业主是非常幸运的，或许他们早在去年就已做好了过冬的准备。因为有钱，他们目前面临的投资诱惑很大，眼花缭乱的私募或信托计划、低价待沽的股权、贱卖的土地、资源、原材料等等。此时，作为一个民营企业主，保持一颗清醒的头脑比什么都重要。庄吉集团债务危机的触发因素是贷款逾期银行抽贷，根源还是2007年偏离服装主业重金投入了造船业，集团10多亿元的负债中造船就占了50%，每年利息支出就上亿元。 不要因为便宜就投资、更不要涉足不懂的领域、也要切忌毫不相关的多元化投资。即使看准了投资机会，出手也要坚守两条底线：其一有利于加强现有企业的竞争力，其二储备够市场再恶化一年的粮草准备。 强化成本控制 在形势紧张、市场前景又不明朗的环境下，开源已然不易，中小企业不妨在节流上多下功夫。企业主应该好好分析一下自己的成本构成，原材料、人工成本、融资成本、物流成本、各类生产、销售、研发及管理费用、存货应收款等流动资金占用等，根据自己企业的特点做好分类和细化，判断哪些是主要成本能否节约，哪些是不必要的支出能否砍掉。 以上三个方面对中小企业而言或许能起到立竿见影的作用，也是企业主短期内最应优先考虑的三个选项。但是，也不要忘记机会常常藏匿于危险之中，中小企业这个时候如果能在提升管理上多下功夫，伺机而动，将是更明智的选择，不要浑噩过日。 何为管理？并不复杂，首先他是一种重逻辑的思维方式，企业要善于问为什么；其次他是一个系统性的工程，企业要避免孤立的看待或处理一个问题。
§ 管理是一种思维方式 一个企业为什么会存在，是因为股东成立了他并愿意继续让他延续下去；股东为什么要投资或者维持这个企业，是因为他们相信能赚钱；股东为什么会赚钱，是因为有客户愿意为这个企业的产品买单；客户为什么愿意买单，是因为这个企业的产品具有某种比竞争产品更好的价值；这个企业为什么能够提供这样的产品，是因为其相关的内部流程做好了；这些内部流程的事情为什么能够做好，是因为有合适的人或者团队在做这个事情。原来如此，企业的财务结果一层一层用因果关系来反推的，这就是简单而有逻辑的管理思维方式， 财务 一个企业的财务效益来自两个方面，其一开源，即有收入增长的来源；其二节流，即提高生产效率降低成本。 对于中小企业的老板们来讲，首先要想明白的事情是赚快钱，还是持续的赚钱，这两种思路对一个企业的导向是完全不同的。我们常看到一家酒店刚开张的时候，生意总是非常火爆，有的老板想尽快收回投资，结果他真做到了，但这个酒店却维系不了几年又要另起炉灶；有的老板在新菜、酒店服务、酒店环境上不仅用心经营还追加投资，前几年赚钱是慢了，但这个酒店却树立了品牌，留住了客人，成了稳定的赚钱机器，这就是思维方式不同而造就的两种截然相反的结果。 客户 客户是企业获得收入增长唯一可靠的来源，这个简单的道理常被中小企业抛在脑后。经常看到企业主们今天陪某个领导一顿饭局，明天请哪个银行行长一场牌局，真正花在企业运营、市场或者客户上的时间却少之又少。民营企业家史玉柱曾说过自己做的最正确的事就是将90%的时间用在了客户上。每个中小企业主也要学会经常问自己一个问题，“我的时间都花到哪里去了？”。 经营客户比经营政府或者银行要辛苦的多！因为光重视客户还不行，中小企业更要懂得为客户创造价值。要让客户长期为你的产品掏腰包，不能只是因为你与政府的关系好、你能够从银行贷到钱，而是要靠你的产品在功能、质量、价格或者服务等某些方面做的比竞争对手好，才能长期立足市场。 内部流程 在产品功能、质量、价格或者服务上为客户提供的价值，并不是喊喊口号就行了，而是要靠企业用心做出来的。中小企业主首先要学会有重点地做事情，不要眉毛胡子一把抓；其次要选择做正确的事情，不要以为劳动就能创造价值，有时候劳动不仅不创造反而还损耗价值。 前不久到访一家小型竹木加工厂，看到仓库中已堆满了滞销的编竹席用的拉丝，这个老板还想再进原材料加工成这种产品，问他一个问题卖给谁呢，他的回答是总归有人要买的。后来又咨询一个业内人士，得知这些年随着空调的普及性竹席的销量已在逐年下降。由此可见，这个加工厂扩大生产的行为已经不再创造市场价值，反而会浪费原竹或者扰乱竹席用拉丝的市场价格，他该做的事情或许是寻找买家先把滞销品卖出去盘活资金、或改变产品的结构。 学习与成长 最后，再正确的事情还是要有合适的人来做。中小企业也应该注重人才的培养与团队的建设，这才是企业成长最重要的无形资产。 上述管理的思维方式是需要中小企业主在观念做出改变的，看似简单其实也不易做到。此外，“麻雀虽小，五脏俱全”，中小企业本身也是一个有机的系统，那么对他的管理也应站在系统的角度去思考。
§ 管理是一个系统工程 中小企业的发展通常有三道坎，第一道坎1000万，能不能迈过去基本上取决于创始人的个人能力，这一阶段的企业老板在员工的眼里是多面手、无所不能，他的自信心也逐步膨胀，并错误的将企业等同于他自己；第二道坎5000万，迈过去的企业通常建立了职能分工明确的管理团队，这一阶段的企业老板在员工的眼里往往是救火队长，他自己只恨时间不够用，并错误的认为别人都需要他的指导才能干好工作；第三道坎1个亿，能迈过去的企业开始步入了中型企业阶段，这个时候企业老板在员工眼里逐步成为了符号，因为他自己再也无法记得成百上千员工的名字并一一给予指导，他开始要学会更多的依赖授权和系统来管理自己的企业了。 这三道坎有的企业一道都跨不过去，有的企业能跨过第一道、第二道，有的企业全部能跨过去但时间有长短。对志向远大的中小企业主来讲，愈早采用系统的方式来管理企业就能愈快走完这三个阶段。那么如何理解管理这个系统工程呢？最好的办法莫过于一个简单易懂的框架， 这一框架涵盖了企业管理的方方面面，并将其放到了一个相互联系的有机系统当中。我们先从最容易理解的一个环节或子系统“供应链管理”开始介绍，其他环节的介绍将陆续刊登在今后出版的期刊中。 讲到供应链，大部分人都有自己的一番见解，最朴实的理解就是一个企业产、供、销整体的管理。将供应链放到一个产业链条中去考虑会形成一个更完整的视野，每个企业都有自己的采购、生产和交付活动，每个企业有自己的客户和供应商，每个企业的交付对应其客户的采购活动，其客户也有自己的客户，而这个企业的采购对应其供应商的交付活动，其供应商又有自己的供应商， 从供应链看待我县竹胶板产业现状 我县是全国第六的“竹子之乡”，据不完全统计，我县工商注册的竹木加工企业有200多家，但是每次与企业界人士包括竹木行业企业主聊到这个行业的时候，大家普遍的观点是竞争激烈、利润太薄、企业数量多但好的企业少，各种迹象表明我县竹木行业没有取得与资源地位匹配的市场地位. 竹胶板产业在我县竹木行业中影响力较大，以此为例，该产业的供应链如图4所示：居于中心位置的是竹胶板生产企业，给竹胶板企业直接供货的主要是竹加工作坊与胶水厂商，而竹加工户又从毛竹商贩手中购买原竹，竹胶板的终端客户以基础设施建筑商为主要代表、另外还有集装箱、商用车企业等，竹胶板企业与终端客户之间通常还有经销商或代理人。沿着这根链条，我县竹胶板产业存在的主要问题有： 1．离市场远。某个规模较大的竹胶板企业老板曾与我抱怨过广德竹胶板企业不团结，随便一个需求量大的客商来广德采购竹胶板都可以任意比价，把一块板的利润压到20元、甚至10元。背后的原因应该是大部分竹胶板企业不直接掌握终端客户资源，而这个问题却是致命的。举两个例子：一家前期以生产汽车底板为主的企业，年初投资了数百万元希望转型成为集装箱底板生产商，但给他订单的并不是集装箱生产企业，而是为其供货的一个底板供应商，结果这笔大额投资只为该企业换来了1笔几十万元订单就不了了之了，原因是受今年全球远洋运输行业疲软影响各大船东纷纷取消集装箱订单。另外一家给国内某知名品牌客车厂供货的竹胶板企业，经过多年努力都未能成为该客车厂的直接供应商，一直需要给一个中间人利润分成，因此只能长期微利经营，无力完成工艺技改来满足客车厂逐年提高的质量要求，该企业生存前景十分堪忧。 2．缺乏核心企业。形成产业链优势的一个核心要素是发展1-2个具备市场竞争力及行业影响力的核心企业。例如年产量3000万台的电动自行车行业近年来发展迅速，其核心零部件铅酸电池企业也随之快速发展，并形成了自己的产业链条对电动车行业产生了举足轻重的影响，邻县长兴的两家企业天能公司与超威公司已成为产业龙头占据了全国近40%的市场份额，有效带动了产业链相关企业的发展。我县竹胶板行业目前还远看不到这种企业的存在，产值超过5000万的竹木加工企业不过4、5家，对产业链的带动作用不大。 3．未形成行业合力。有两段非常有趣的对话可以很好的诠释这一观点：问一个竹胶板企业老板从哪里采购原材料，他的回答是大部分竹板坯子直接从福建采购，即使加上运费也比在广德买实惠，且质量更好，而广德本地供应商生产的产品厚度太薄；问一个供应扇骨的竹拉丝厂从哪里采购原材料，他的回答是从泾县的竹贩子手里进货，原因是在广德无法大批量买到制作扇子所需的毛竹中间段，只能买到整根毛竹。一面是县内的竹加工行业内部需求都未能得到有效满足，另一面是众多竹加工户开不了工，我县70余万亩的竹林面积、1200多户的竹加工户，这一庞大的原材料供应优势没有得到有效的整合。
|
